Czy jako dyrektor finansowy jest Pan przeważnie skłonny do podejmowania ryzyka, czy Pana strategia bywa raczej zachowawcza?
Sukces LPP to efekt odważnych decyzji podejmowanych od początku istnienia firmy. Stawiamy sobie ambitne cele i konsekwentnie dążymy do ich realizacji. W obecnych warunkach rynkowych, gdy jesteśmy w kilkunastu krajach, musimy brać pod uwagę znacznie więcej czynników niż w czasie, gdy budowaliśmy pozycję jednej marki na rodzimym rynku. Na naszą działalność wpływa wiele czynników zewnętrznych, na które nie mamy wpływu – tak jest na przykład w przypadku obecnej sytuacji w Rosji i na Ukrainie. Szacowanie ryzyka i analiza wszystkich możliwych scenariuszy są nieodłącznym elementem mojej pracy. W życiu nie można być ani zachowawczym, ani skłonnym do ryzyka – kluczowe decyzje podejmuję zawsze w oparciu o solidną analizę.
LPP, jako spółka dysponująca portfelem 5 marek, posiada wieloletnie doświadczenie we wprowadzaniu na rynek nowego brandu. Jakie największe dylematy wiążą się każdorazowo z tym procesem?
Wyzwaniem jest zbudowanie silnego zespołu dla nowego projektu, w taki sposób by nie osłabić funkcjonujących już marek. Zazwyczaj korzystamy z zasobów wewnętrznych firmy, tzn. angażujemy pracowników zajmujących się naszymi pozostałymi markami, co oznacza tym samym potrzebę niemal ciągłej rekrutacji do dotychczas funkcjonujących brandów. Druga kwestia to precyzyjne określenie targetu, czyli grup odbiorców do których kierujemy naszą nową ofertę. Musimy być pewni, że jest on wystarczająco duży i wystarczająco segregowany, aby znaleźć dla nowej marki odpowiedni poziom rentowności, jakiego wymaga nasza spółka.
O jakim okresie czasu mówimy jeśli chodzi o zwrot z inwestycji?
Mówimy o okresie od 2 do 3 lat.
Wkrótce portfolio spółki LPP ma powiększyć się o kolejną markę. Czy w tym przypadku zakładają Państwo podobny próg rentowności?
Tak, zakładamy zwrot inwestycji w okresie do 3 lat.
A czy może Pan już przybliżyć szczegóły dot. nowego brandu?
Nowa marka będzie kierowana zarówno do kobiet, jak i do mężczyzn. Brand będzie wyróżniał się prestiżem, co oznacza również wyższe ceny produktów. Będzie to marka elegancka, ale podobnie jak w przypadku pozostałych konceptów LPP utrzymana w stylu casual.
A czy jej salony planują Państwo lokalizować w centrach i galeriach handlowych?
Tak, zdecydowanie. Ze względu na wysokie pozycjonowanie marki i jej ekskluzywność wybieramy topowe galerie i centra handlowe w Polsce.
Kiedy przewidują Państwo uruchomienie pierwszych sklepów nowej sieci?
Otwarcie pierwszych sklepów planujemy w I kwartale 2016 roku.
Tymczasem to Reserved pozostaje najmocniejszym ogniwem spółki LPP. W IV kwartale 2014 roku w salonach tej marki zrealizowano sprzedaż w wysokości aż 676 mln zł, podczas gdy Mohito zanotowało 146 mln zł przychodów. Z czego wynika Pana zdaniem popularność tej marki?
Reserved był naszym pierwszym brandem. Marka ta jest najbardziej uniwersalna i skierowana do najszerszej grupy odbiorców. Stąd m.in. najmocniej rozbudowana oferta produktów, a także największe sklepy, których powierzchnia oscyluje obecnie wokół 2 tys. m kw. Reserved to nasza marka flagowa. Ze względu na rozpoznawalność, ją jako pierwszą prezentujemy na nowych rynkach. Biorąc pod uwagę całościową powierzchnię handlową, którą dysponujemy w LPP, marce Reserved dedykowane jest ok. 50%. Jest to dla nas marka priorytetowa i ją chcemy rozwijać w pierwszej kolejności.
Dlaczego pomiędzy Reserved a Państwa pozostałymi brandami zauważalna jest taka różnica w wynikach sprzedaży?
Marka Reserved istnieje na rynku od 1999 roku, a zatem doskonale zadomowiła się już na rynku. Znaczenie ma także liczba salonów oraz wspomniany już szeroki target, który pozwala zdobywać duże udziały w rynku.
Czy właśnie z tych powodów zdecydowano się otworzyć jej pierwsze sklepy na Bliskim Wschodzie, a wcześniej w Niemczech?
Tak, rozpoznawalność na dotychczasowych rynkach, liczba i wielkość salonów oraz jej szeroki target to decydujące czynniki. Ponadto produkty naszych pozostałych marek sprzedawane są w salonach o znacznie mniejszej powierzchni, a tu konkurencja jest obecnie silna. W grę wchodzą także koszty. Wynajęcie dużej powierzchni handlowej dla jednego sklepu jest ekonomicznie bardziej zasadne niż dla kilku mniejszych sklepów.
Utrzymanie kosztów funkcjonowania na niskim poziomie to jeden z podstawowych celów, które zakładają Państwo w swojej strategii. Czy założenia te nie kłócą się jednak z dalszą ekspansją poza Polską, która z pewnością podniesie wydatki spółki, zwłaszcza, że oferta między krajami będzie zróżnicowana?
Nie zamierzamy tworzyć specjalnej kolekcji na poszczególne rynki, np. dla krajów Bliskiego Wschodu. Być może w naszych salonach w tym regionie pojawi się ok. 1-2% tzw. produktów lokalnych. Konsultujemy takie rozwiązanie z naszym tamtejszym partnerem. Kluczowe koszty związane z debiutami na kolejnych rynkach to budowanie rozpoznawalności, czyli wydatki na marketing. Decyzje o wejściu na nowy rynek podejmowane są między innymi w oparciu o bilans kosztów wstępnych, jakie musimy ponieść oraz spodziewanych zysków.
Obecność na niektórych rynkach wymaga modyfikacji oferty. Przykładowo nowo otwarty sklep w Katarze nie oferuje bielizny.
Nasza strategia zakłada ewentualne ograniczanie oferty, nie zaś produkcję kolekcji dedykowanej konkretnym krajom. Czynników kulturowych, które sprawiają, że modyfikujemy nieznacznie sposób działania na Bliskim Wschodzie jest więcej. Oprócz bielizny w tym rejonie nie pojawią się także T-shirty z motywami militarnymi. W niektórych krajach muzułmańskich konieczna jest inna niż na zachodzie aranżacja salonów – strefy przeznaczone dla mężczyzn i kobiet muszą być wyraźnie oddzielone.
Wkrótce mają tam też pojawić się pierwsze sklepy Mohito i Sinsay. Czy w doborze oferty obowiązywać będzie ta sama zasada?
Tak, podpisaliśmy umowę dotyczącą obecności marek Mohito i Sinsay na Bliskim Wschodzie. Naszym partnerem franczyzowym, tak jak w przypadku Reserved, będzie firma Azadea, posiadającą ugruntowaną pozycję i dobre rozeznanie w tym regionie. To właśnie lokalny partner zasugerował nam dalszą ekspansję, uważając, że w tej części świata jest jeszcze miejsce dla damskich konceptów z portfolio LPP. Pierwsze sklepy Mohito i Sinsay na Bliskim Wschodzie planujemy otworzyć w 2016 roku.
A co z Europą Zachodnią?
Jeśli chodzi o Niemcy, to w ciągu najbliższych 3 lat będziemy rozwijać tylko koncept Reserved. Chcemy poświęcić jak najwięcej czasu na budowanie rozpoznawalności marki. Analizujemy także możliwości związane z uruchomieniem salonów flagowych przy najbardziej prestiżowych ulicach handlowych w kilku stolicach zachodnioeuropejskich.
Mimo, iż salony Reserved na Bliskim Wschodzie działają na zasadach franczyzy, to jednak znacznie częściej praktykowanym modelem rozwoju przez spółkę LPP jest system oparty o salony własne.
Tak, to prawda. Zależy nam na rozwoju sieci salonów własnych, ale ze względu na prawo gospodarcze krajów Bliskiego Wschodu, które mówi, że zagraniczny podmiot nie może mieć większościowego udziału w spółce, nie mamy takiej możliwości. Z tego powodu zdecydowaliśmy się na model franczyzowy, który w tym regionie świata praktykują także największe sieci handlowe, jak Inditex, H&M czy C&A.
Można więc powiedzieć, że rynki te są zamknięte i dość trudne gospodarczo.
W tym regionie mamy do czynienia ze specyficznymi uwarunkowaniami jeśli chodzi o kwestie formalne. Jeśli chodzi natomiast o konsumenta, są to rynki bardzo ciekawe i dynamicznie rozwijające się.
Jakie prognozy przychodów są zakładane dla nowych rynków?
Ze względu na specyfikę rozliczeń z franczyzobiorcą, sprzedaż w naszych sklepach na Bliskim Wschodzie nie będzie wchodziła w rachunek wyników spółki LPP w całości, a jedynie częściowo. Mogę jednak powiedzieć, że wielkość centrów handlowych, w których zlokalizowane są nasze sklepy, powinna sprawić, że salony generować będą większe obroty niż nasze najlepsze sklepy w Polsce.
Centra i galerie handlowe to główne lokalizacje sklepów LPP, zarówno w Polsce, jak i poza nią. Co jednak jeśli klienci pewnego dnia odwrócą się od tego rodzaju obiektów?
Podążamy za klientem. W krajach Europy Środkowo-Wschodniej centra handlowe są nadal najpopularniejszym miejscem dokonywania zakupów. Tej tendencji nie widać natomiast na zachodzie Europy. W środkowej części kontynentu oraz na wschodzie tego rodzaju obiekty handlowe budowane są w centrach miast, podczas gdy na zachodzie występują głównie na obrzeżach, do których dojazd bywa często ograniczony. Klienci z zachodnich krajów Europy preferują zakupy w sklepach zlokalizowanych przy głównych ulicach miast, dlatego w takich lokalizacjach planujemy otwierać swe sklepy przy prestiżowych ulicach handlowych w Europie Zachodniej. Obecnie 6 sklepów Reserved w Niemczech funkcjonuje co prawda w galeriach handlowych, ale pierwszy sklep przy ulicy zamierzamy uruchomić już w sierpniu br. w Lipsku, a kolejny, największy, flagowy obiekt we wrześniu w Stuttgarcie. Będzie to dla nas prawdziwy sprawdzian jak marka Reserved radzi sobie w najbardziej uczęszczanych lokalizacjach.
Czy jest to również zapowiedź zmian strategii rozwoju LPP w Polsce?
Naszym zdaniem w Polsce odejście klientów od centrów i galerii handlowych nie będzie miało miejsca. Dobrze prosperujące ulice handlowe działały w Polsce w latach 90-tych, obecnie handel przeniósł się do wielkopowierzchniowych obiektów. Chcemy jednak podążać za klientem, a ten coraz częściej dokonuje zakupów w Internecie, dlatego bardzo ważny jest dla nas obecnie rozwój e-commerce.
Jakie inne kraje biorą Państwo pod uwagę w swojej strategii rozwoju? Dlaczego akurat rynki te są z punktu widzenia LPP tak atrakcyjne?
Jeszcze dwa lata temu myśleliśmy o wejściu na rynek chiński, ale obecnie zawiesiliśmy te plany, do momentu, gdy nasze marki będą silne i rozpoznawalne tu – w Europie. Teraz przyglądamy się rynkom Europy Zachodniej oraz krajom bałkańskim, ale wbrew pozorom, to nie konkretny kraj jest dla nas ważny. Decydujące znaczenie będzie miała lokalizacja pozyskiwanych powierzchni oraz warunki najmu. Te dwa czynniki decydować będą o tym, do jakiego kolejnego kraju zawitamy z naszą ofertą.
